3 Herramientas para transformar su cultura organiativa

Una fuente común de disfunción en el lugar de trabajo en estos días se debe a nuestros tiempos altamente complejos; es imposible entregar todo lo que dijimos que haríamos cuando dijimos que lo haríamos. Y cuando surgen nuevas demandas y prioridades, nos vemos impulsados a hacer el cambio de prioridades. Ciertos compromisos inevitablemente caen en la lista de tareas o de ve en cuando flotan en el olvido, hasta que alguien nos los recuerda de nuevo.

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ciclo, como mínimo, es peligroso para el crecimiento de los negocios – la supervivencia, incluso – por no hablar del impacto en la moral del equipo. Pero las empresas inteligentes están abordando este problema de frente. En un reciente contrato con un cliente en el que se produjo una disfunción en el compromiso, utiliamos el flujo de trabajo de acción básica del Dr. Fernando Flores, una herramienta que ha producido de forma fiable resultados dramáticos en el desmantelamiento de la disfunción, el cultivo de la responsabilidad y la mejora de las relaciones de equipo. A partir de ahí creamos un mapa de las interacciones del equipo y llevamos a cabo una evaluación cultural para reunir más información y establecer el curso de nuevo. Estas herramientas combinadas son muy poderosas.

Si su organiación está viendo problemas en torno a la responsabilidad y la comunicación, esta tríada táctica podría ser lo que necesita para transformar su cultura.

Herramienta 1: Flujo de trabajo de acción básica

El Dr. Fernando Flores -líder en el mundo del diseño de procesos de negocios, entrenamiento, innovación, cognición y educación- creó el Flujo de Trabajo de Acción Básica para recordarnos cómo manejar nuestros compromisos [1]. Su trabajo sentó las bases de gran parte de la comprensión actual del flujo de trabajo de acción y la teoría de la gestión de compromisos.

Cómo cambiar la conversación Para cambiar la cultura organiativa

Los cuatro pasos del Flujo de Trabajo de Acción Básica -que pueden ser utiliados con individuos o grupos a través de todos los niveles, verticales y roles- son:

1. Preparación

Aclare las raones por las que hace una solicitud. ¿Cómo se conecta con una estrategia más grande o una necesidad más profunda? ¿Por qué le pide a una persona en particular que haga este acuerdo (o compromiso) para lograr algo? ¿Podría hacerlo cualquier otra persona? Exponga su caso para saber por qué este proyecto, por qué ahora y por qué esta persona. Los acuerdos se hacen en última instancia entre dos individuos. Más personas pueden estar involucradas en el proceso para llegar allí, pero el compromiso se extiende a 2 personas. Quieres un compromiso total de ambas personas.

2. Negociación

Estamos conectados para estar de acuerdo con los demás. Algunos de ustedes no lo creerán porque se sienten como el salmón nadando contra la corriente, pero probablemente no pasaríamos de la infancia sin seguir el ritmo de los adultos que nos rodean. Los humanos son criaturas sociales, animales de carga. Nos ha servido para trabajar juntos para crear empresas y sociedades en las que sobrevivir y prosperar. También nos iluminamos cuando podemos contribuir al bienestar de los demás. Estas increíbles cualidades genéticas y de adaptación para cooperar nos han servido de muchas maneras. El problema viene cuando nos ponemos de acuerdo demasiado rápido cuando no consideramos el impacto de la decisión. En nuestra cultura de rápido movimiento, también somos recompensados por tomar decisiones rápidamente. Sin embargo, detenerse a pensar en las implicaciones y tomarse el tiempo para negociar nuestros compromisos es fundamental para una verdadera potenciación. Necesitamos ser dueños de nuestras decisiones y también necesitamos hablar cuando sabemos que nuestro “sí” no es uno que podamos cumplir definitivamente. Necesitamos respetar nuestra vacilación, escucharla y discutirla. Y necesitamos que nos apoyen para hablar.

3. Rendimiento

Hacemos el trabajo y lo hacemos. Muchos de nosotros hemos sido validados en nuestro enfoque en la acción, por lo que es común que saltemos a la acción. Este es nuestro punto dulce. Mientras lo hacemos, también podemos pensar si esta es la mejor manera de hacerlo. Cuando terminamos, es clave que la persona que nos pidió que completáramos la(s) tarea(s) sepa que la hemos terminado. Suena obvio, pero en nuestra cultura de “terminar”, podemos pasar a la siguiente cosa sin pensar en lo que hemos logrado.

4. Aceptación

Incluso el proceso de aceptar el trabajo realiado por otros a petición nuestra se beneficia de la reflexión intencional de ambas partes. ¿Recibió la persona que hio la solicitud lo que se esperaba? ¿Cómo fue el proceso para ambos? Uno de mis consultores favoritos en el trabajo de Flores, A.J. Pape, pregunta qué haría este trabajo “aún mejor si…” – identificar lo que habría hecho el proceso aún mejor es si X, Y, y hubieran ocurrido.

Herramienta 2: Mapeo de la interacción

Después de establecer sus nuevas “reglas de enfrentamiento”, es vital llevar la intención a acuerdos importantes y significativos entre las partes. Captar las palabras exactas y las interacciones de los participantes. Nada debe permanecer en el mapa a menos que todos en la sala -típicamente representantes de cada rol dentro de 2 o más equipos que interactúan- estén de acuerdo en que es exacto y verdadero. Una ve que el acuerdo se haya cumplido, los equipos deben explorar las áreas que, en el pasado, tuvieron un proceso turbio o ausente y cualquier disfunción que pueda haber ocurrido, y capturar eso en sus mapas. En el curso de este proceso, los individuos de los diversos equipos pueden experimentar una transformación considerable, pasando de la frustración y la ira a estados de ánimo de curiosidad y empatía, y a la sensación de estar en un equipo – parte de un sistema mucho más grande que había estado causando ondas entre los equipos.

Con el tiempo tendrás varios mapas de interacciones y procesos. Es clave invitar a los ejecutivos a volver a la sala para explorar las ineficiencias, disfunciones y soluciones. Esto puede dar una búsqueda envalentonada de soluciones holísticas a la perspectiva común. Se trata de entender cómo las personas se impactan mutuamente, y cómo abogar por soluciones a largo plao.

Herramienta 3: Evaluación cultural

Encontramos que es beneficioso para el proceso de lograr la alineación entre los equipos (y los individuos) que están haciendo y cumpliendo las solicitudes para llevar a cabo evaluaciones culturales -generalmente antes de este trabajo de cambio pero a veces simultáneamente o después- para desenterrar y comprender cualquier obstáculo y otras disfunciones dentro de la cultura de una empresa. A veces descubrimos que la autopercepción de los miembros del equipo difiere considerablemente de la realidad. Tal despertar puede ser muy revelador, proporcionando una línea de visión de las demandas de los departamentos y funciones. Puede abrir nuevas conversaciones y fomentar la conexión.

¿Cuándo es este el enfoque correcto?

Este enfoque puede ser el adecuado para usted si los individuos o equipos de su organiación parecen estresados y sobrecargados de trabajo, o si tiene la sensación de que se le están cayendo las bolas y el sistema (o las peticiones y el cumplimiento) no funciona sin problemas. Algunos indicadores podrían ser personas que hablan como mártires, otros como esclavos amargados y, tal ve, otros que parecen tener una ética de trabajo tan puritana que mantienen sus narices en la molienda y apenas parecen disfrutar de la vida en absoluto. Y en general, hay quejas de que las cosas no se hacen como se prometió, o a tiempo, o de la manera correcta. Estos son signos de que existe una cultura y patrones de cumplimiento de pedidos y compromisos de trabajo no saludables.

Desenredemos nuestras creencias sobre decir “sí” a toda costa. Encontremos una manera de hacer un gran trabajo, mantenernos alineados con los grandes objetivos estratégicos, y cuidar nuestras almas mientras cumplimos la misión de la compañía. Esta es una clave importante para un lugar de trabajo más saludable, más feli y de alto rendimiento.

Los líderes de L&D necesitan equipos innovadores y de alto rendimiento para hacer frente a los desafíos de hoy en día. Se necesita un equipo de profesionales de alto rendimiento con abundante creatividad y ganas de innovar. ¿La solución? Un cambio de cultura. Descargue el eBook Secretos de los líderes eficaces de L&D: Innovación, adopción del cambio y transformación cultural y averigüe más.

Referencias:

[1] Fernando Flores

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